Die 3 Faktoren einer strategischen Allianz

Strategisch kann eines der am häufigsten verwendeten Wörter in der heutigen Geschäftswelt sein. Diese Feststellung gilt insbesondere in der Welt der Allianzen, in der Manager zwischen den rein konventionellen und den wirklich strategischen Allianzen unterscheiden müssen. Dieser Autor skizziert die fünf Faktoren, die eine Allianz „strategisch“ machen.

Wenn Unternehmen Erfahrungen mit dem Aufbau von Allianzen sammeln, werden sie oft feststellen, dass ihre Portfolios mit Partnerschaften aufblähen. Obwohl diese Partnerschaften einen Mehrwert für das Unternehmen darstellen können, sind nicht alle Allianzen in der Tat strategisch für eine Organisation. Dies ist ein kritischer Punkt, da, wie in diesem Artikel erklärt wird, die Allianzen, die wirklich strategisch sind, klar identifiziert und anders gemanagt werden müssen als herkömmliche Geschäftsbeziehungen.

Aufgrund des hohen organisatorischen Engagements und der erforderlichen Investitionen können nicht alle Partnerbeziehungen mit der gleichen Aufmerksamkeit behandelt werden wie echte strategische Allianzen. Die Auswirkungen, die sich daraus ergeben, dass eine strategische Allianz schlecht gemanagt oder auseinander fallen gelassen wird, können die Fähigkeit des Unternehmens, seine Kerngeschäftsziele zu erreichen, erheblich beeinträchtigen.

Die drei Kriterien einer „strategischen“ Allianz

Was macht eine Allianz wirklich strategisch für ein bestimmtes Unternehmen? Ist es möglich, dass eine Allianz nur für eine der Parteien in einer Beziehung strategisch wichtig ist? Viele Allianzen sind auf irgendeine Form der Einnahmengenerierung voreingestellt – was sicherlich wichtig ist -, aber Einnahmen allein sind möglicherweise nicht wirklich strategisch für die Ziele des Unternehmens. Es gibt fünf allgemeine Kriterien, die strategische Allianzen von konventionellen Allianzen unterscheiden. Eine Allianz, die eines dieser Kriterien erfüllt, ist von strategischer Bedeutung und sollte entsprechend gemanagt werden.

  1. Kritisch für den Erfolg eines Kerngeschäftsziels oder -ziels.
  2. Entscheidend für die Entwicklung oder Aufrechterhaltung einer Kernkompetenz oder einer anderen Quelle von Wettbewerbsvorteilen.
  3. Blockiert eine Wettbewerbsbedrohung.

Die wesentliche Frage bei der Entwicklung einer strategischen Allianz ist, welche dieser Kriterien die andere Partei als strategisch ansieht. Wenn einer der beiden Partner die Erwartungen des anderen an die Allianz missverstanden hat, ist es wahrscheinlich, dass die Allianz auseinanderfällt. Wenn zum Beispiel der eine Partner glaubt, dass der andere auf der Suche nach Einnahmen ist, um ein Kerngeschäftsziel zu erreichen, während in Wirklichkeit das Ziel darin besteht, eine strategische Option offen zu halten, wird die Allianz wahrscheinlich nicht überleben.

Die eingehende Prüfung jedes der drei strategischen Kriterien gibt Aufschluss darüber, wie der strategische Wert von Allianzen genutzt werden kann.

1. Kritisch für ein Unternehmensziel

Während die gebräuchlichste Art der Allianz Einnahmen durch einen gemeinsamen Go-to-Market-Ansatz generiert, ist nicht jede Allianz, die Einnahmen generiert, strategisch. Betrachten Sie zum Beispiel die Auswirkungen auf die Umsatzziele, wenn die Beziehung beendet wurde? Es ist klar, dass eine wirklich strategische Beziehung einen großen Einfluss auf die Aussichten für die Erreichung der Ziele für das Umsatzwachstum haben würde.

Neben einer einzigen strategischen Allianz können auch verwandte Gruppierungen von Allianzen – Netzwerke oder Konstellationen – für ein Unternehmensziel von entscheidender Bedeutung sein. Sunny hat eine Gruppe von Integrator-Allianzen gegründet, die als effektiver Marketingkanal fungieren und dem Unternehmen in jedem Quartal signifikante Umsätze bescheren.

Zu dieser Kategorie gehören auch Allianzen mit hohem Potenzial, wie z.B. Allianzen mit großen, aber nicht realisierten Ertragschancen. Berücksichtigen Sie die Auswirkungen neuer Industriestandards, die es ermöglichen, dass Produkte verschiedener Hersteller zusammenarbeiten können. So kann der Kundennutzen erschlossen und das Umsatzpotenzial neuer, technologiebasierter IT-Produkte gesteigert werden. Von beschreibbaren DVD-Formaten bis hin zu drahtlosen Technologien der nächsten Generation werden technische Standards in Konsortien interessierter Branchenteilnehmer demokratisch festgelegt. Wenn die Produktentwicklung parallel läuft, kann der Vorteil des First Movers beträchtlich sein, und so werden die Entwicklung von Allianzen und Lobbying innerhalb einer Branche zu einem entscheidenden Faktor für den wirtschaftlichen Erfolg.

Kostenreduzierung kann auch ein zentrales Geschäftsziel der Allianz sein, insbesondere bei den Partnern auf der Angebotsseite. Durch gemeinsame Investitionen in neue Prozesse, Technologien und Standards können Allianzpartner erhebliche Kosteneinsparungen in ihren internen Abläufen erzielen. Auch hier ist eine Kosteneinsparungsallianz nur dann wirklich strategisch, wenn sie ein grundlegendes Geschäftsziel verfolgt, wie z.B. „eine branchenführende Kostenstruktur zu erreichen“.

2. Wettbewerbsvorteil und Kernkompetenz

Eine weitere Möglichkeit, wie sich eine Allianz als strategisch erweisen kann, besteht darin, eine Schlüsselrolle bei der Entwicklung oder dem Schutz des Wettbewerbsvorteils oder der Kernkompetenz eines Unternehmens zu spielen. Lernallianzen sind die gebräuchlichste Form von strategischen Allianzen im Bereich Wettbewerb/Kompetenz. Das Bedürfnis einer Organisation, in einem wichtigen Bereich zusätzliche Fähigkeiten aufzubauen, wird oft mit Hilfe eines erfahrenen Partners beschleunigt. In manchen Fällen ist der Lernaufwand für die

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3. Blockieren einer Wettbewerbsbedrohung

Eine Allianz kann auch dann strategisch sein, wenn sie nicht in der Lage ist, sich einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen. Betrachten Sie den Fall einer Allianz, die eine Wettbewerbsbedrohung blockiert. Es ist von strategischer Bedeutung, die Wettbewerbsparität in ein sekundäres Segment eines Marktes zu bringen, auf dem das Unternehmen konkurriert, wenn das Fehlen der Parität einen Wettbewerbsnachteil in den entsprechenden primären Segmenten dieses Marktes schafft. Beispielsweise kann der Wettbewerb im oberen und mittleren Preissegment eines Marktes mit einem Premiumprodukt das Unternehmen anfällig für einen preisgünstigen Einstieg machen. Wenn die Herstellungsprozesse des Unternehmens die Schaffung eines preisgünstigen Produkteintritts nicht zulassen, kann eine strategische Allianz mit einem Volumenpartner in einem angrenzenden Markt die Wettbewerbsbedrohung erfolgreich blockieren.

Ein weiteres Beispiel für strategische Allianzen, die Wettbewerbsbedrohungen blockieren, sind die Airline-Allianzen, die eine gemeinsame Nutzung der Flugrouten zwischen den Fluggesellschaften ermöglichen. Die beiden wichtigsten Determinanten für die Auswahl von Kundenflügen sind Routing und Kosten. Die Annahme von Allianzen zwischen den Fluggesellschaften blockiert daher die Gefahr des Wettbewerbs durch präferenzielle Streckenführung in den spezifischen Märkten, in denen die Fluggesellschaft sich für den Wettbewerb entscheidet. Strategische Allianzen innerhalb der Airline-Industrie sichern im Wesentlichen die Wettbewerbsgleichheit im Hinblick auf das Routing und zwingen andere Faktoren wie pünktliche Abflüge und Kundenservice dazu, die Basis für die Differenzierung im Wettbewerb zu werden.

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